Một số chỉ số đánh giá tiêu chí và cơ hội đầu tư

Một số chỉ số đánh giá tiêu chí và cơ hội đầu tư

Lấy ví dụ từ báo cáo tài chính của Ngân hàng A' Châu (ACB). Lợi nhuận sau thuế năm 1999 của ACB là 51.564 triệu đồng, chia cho tổng số cổ phiếu được: 151,025 đồng.

Chỉ số P/E

Đây là chỉ số phản ánh mối quan hệ giữa thị giá (giá thị trường cổ phiếu hiện hành) cổ phiếu với lợi nhuận sau thuế trong một năm của công ty. Lấy ví dụ từ báo cáo tài chính của Ngân hàng A' Châu (ACB). Lợi nhuận sau thuế năm 1999 của ACB là 51.564 triệu đồng, chia cho tổng số cổ phiếu được: 151,025 đồng. Giá thỏa thuận mua bán cổ phiếu ACB (trên thị trường không chính thức) mới đây là 1,7 triệu đồng, vậy P/E của ACB bằng 1.700.000 : 151,025 = 11,25 lần. Chỉ số này được dùng khá phổ biến như một công cụ để nhà đầu tư xem xét mình qua chứng khoán rẻ hay đắt. P/E càng cao nghĩa là chứng khoán mua càng cao và ngược lại.

Mặt khác, nhà đầu tư có thể mua với P/E giá cao để hy vọng trong tương lai lợi nhuận công ty cao thì P/E lúc đó lại thấp như ví dụ dưới đây: lợi nhuận năm 1999 của một công ty bánh kẹo là 12,7 tỷ , P/E là 3,4 ; lợi nhuận 2000 là 14,5 tỉ , P/E là 2,9 . Nhà đầu tư mua cổ phiếu với P/E là 3,4 lần so với lợi nhuận là 12,7 tỉ của năm 1999. Nếu năm 2000 lợi nhuận là 14,5 tỉ thì nhà đầu tư mua với P/E chỉ còn 2,9 lần do lợi nhuận của công ty đã tăng lên và nếu năm 2001 lợi nhuận tăng nữa thì lúc này P/E sẽ giảm nữa, khi đó nhà đầu tư này muốn bán ra cho nhà đầu tư khác và khi nhìn vào thì thấy tại sao nhà đầu tư trước mua P/E 3,4 lần thì mình cũng mua 3,4 lần được chứ.

Thế là hoàn tất thương vụ! Nhà đầu tư trước bán được P/E là 3,4 lần (hoặc cao hơn nếu người mua mới chấp nhận) so lợi nhuận năm 2000 thì có nghĩa là họ bán cao hơn so với giá mà họ mua vào năm 1999 . Vấn đề là P/E bao nhiêu lần thì hình thành cuộc chơi này, ở đây có hai trường hợp xảy ra: - Nếu nhà đầu tư chấp nhận P/E cao thì rủi ro có thể cao do mua giá cao so với lợi nhuận công ty đạt được. - Mặt khác mua P/E cao cũng có thể rủi ro thấp, vì lúc đó công ty mua vào có thể là công ty có giá như công ty Coca Cola hay Hàng không Việt Nam chẳng hạn, các công ty này phát triển rất ổn định .

Từ đó mới hình thành một biên độ chỉ số P/E cho từng loại công ty, từng lĩnh vực công nghiệp và từng môi trường của thị trường. Theo xu hướng trên thị trường chứng khoán các nước trên Thế giới thì lĩnh vực sau đây thường chấp nhận các chỉ số P/E cao (không kể các tập đoàn hùng mạnh): ngân hàng, tài chính chứng khoán, công nghệ tin học, viễn thông, công nghệ sinh học, các ngành sản xuất công nghiệp kỹ thuật cao.

Hiện nay, các chuyên viên tài chính Việt Nam nhận định P/E tại thị trường Việt Nam từ 8 - 15 lần, điều đó có nghĩa lĩnh vực tài chính ngân hàng hoặc các công ty có uy tín thì P/E tại thị trường Việt Nam từ 10 - 15 lần và những lĩnh vực khác có thể dưới 10. Tuy nhiên, bạn hãy cứ nghĩ xem, nếu công ty không có lợi nhuận điều đó có nghĩa là lợi nhuận âm, thì thị giá cổ phiếu chia cho lợi nhuận trong một năm là con số âm thì làm sao mà có chỉ số P/E được . Do đó, P/E chỉ là một số tương đối, nhà đầu tư cũng cần phải đánh giá thêm các chỉ số tài chính khác có liên quan mang tính kỹ thuật nhiều hơn.

Phân tích EPS

EPS có thể hiểu đơn giản là một chỉ số nhằm đánh giá bản thân công ty tạo khả năng sinh lời từ đồng vốn của cổ đông đáng góp. Đây là chỉ số đánh giá trực tiếp phản ánh hoàn toàn nội tại của công ty về khả năng tạo ra lợi nhuận ròng (lợi nhuận có thể dùng chi trả cho cổ đông) trên một cổ phần mà cổ đông đóng góp vốn chứ không từ việc lên hay xuống giá cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán. Chỉ số EPS càng cao thì công ty tạo ra lợi nhuận cổ đông càng lớn và ngược lại.

Ví dụ, nếu đạt 5.000 đồng trên một cổ phần thì điều đó có nghĩa là công ty tạo ra lợi nhuận là 5% trên vốn góp cổ đông (giả sử mệnh giá một cổ phần là 100.000 đồng). Như vậy, nếu một công ty chỉ đạt EPS khoảng 8 - 9% một năm thì chỉ bằng lãi suất tiền gửi ngân hàng thì bạn có nên mua không, đó là điều bạn phải cân nhắc trước khi quyết định đầu tư.

Nếu bạn mua thì có hai trường hợp xảy ra:

- Một là bạn biết và hy vọng là công ty trong thời gian tới có thể tăng lợi nhuận do nhiều lý do như công ty đang mở rộng thị trường, đưa vào thị trường sản phẩm mới, nâng cấp bộ máy quản lý đạt hiệu quả hơn... Đây là một quyết định phản ánh thực tế công ty.

- Hai là bạn thấy rằng trên thị trường chứng khoán, tâm lý các nhà đầu tư khác quan tâm nhiều đến việc mua cổ phiếu công ty này có thể có lý do là công ty được ưa chuộng, có ngành nghề kinh doanh "hợp thời" ví như cơn sốt của công ty dot com ( công ty Internet) trên thế giới vậy . Nói tóm lại, nếu công ty đạt được mức EPS từ 15% - 35 % là tỉ lệ tương đối phổ biến tại Việt Nam, nó phản ánh tính ổn định trong hoạt động kinh doanh và giá vốn chấp nhận được của thị trường vốn.

Ví dụ các công ty cổ phần dưới đây : Công Ty( Năm 1999 ) EPS ( đồng ) EPS ( % ) Ngân hàng ABC 151.000 15,1 Cty CP Văn hóa Phương Nam 24.500 24,5 Cty Bánh kẹo BIBICA 50.800 50,8 Cty CP SACOM 21.000 21,0 Cty CP REE 5.300 5,3

Đánh giá tỷ lệ ROE

Làm thế nào nhà đầu tư đánh giá được khả năng sinh lợi của đồng vốn sở hữu cổ đông để có thể thấy được một đồng vốn tạo khả năng bao nhiêu đồng lời và tỷ lệ sinh lời của nó để quyết định đầu tư công ty X này mà không đầu tư vào công ty Y khác có cùng ngành nghề?.

Chúng ta đã tìm hiểu chỉ số EPS, có liên quan mật thiết đến việc xác định khả năng sinh lời của công ty trên một cổ phần mà nhà đầu tư mua vào. Chỉ số này chưa phản ánh một cách chính xác khả năng sinh lời từ toàn bộ vốn sở hữu cổ đông mà vốn này ngoài vốn góp cổ đông dưới dạng cổ phần còn bao gồm có thể là lợi nhuận để lại các quỹ phát triển kinh doanh, chênh lệch phát hành...

Phản ánh khá chính xác các khả năng đó chính là ROE (return on equity) trị giá biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm (%). Trị giá ROE được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng (net income) theo niên độ kế toán (từ 1 tháng 1 đến 31 tháng 12) sau khi đã trả cổ tức cho cổ phần ưu đãi nhận cổ tức nhưng trước khi chi trả cổ tức cho cổ phần thường chia cho toàn bộ vốn sở hữu chủ, tức tài sản ròng (xin xem bài chỉ số NAV là gì?) vào lúc đầu niên độ kế toán. Chỉ số này là thước đo chính xác nhất để bạn đánh giá một đồng vốn của cổ đông bỏ ra và tích luỹ được (có thể lợi nhuận để lại) tạo ra bao nhiêu đồng lời.

Từ đó nhà đầu tư có cơ sở tham khảo khi quyết định mua công ty X hay công ty Y có cùng ngành nghề với nhau. Tỷ lệ ROE càng cao chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông, điều này có nghĩa công ty cân đối một cách hài hoà giữa đồng vốn cổ đông với đồng vốn vay (vì nếu vay nhiều thì phải trả lãi vay làm giảm lợi nhuận) để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Tỷ lệ này giúp cho nhà đầu tư đánh giá công ty ở góc độ như sau:

* Khi công ty chỉ đạt tỷ lệ ROE tương đương với lãi vay ngân hàng (khoảng 10%/năm) thì ở mức độ đánh giá tương đối, bạn hãy xem lại khả năng sinh lời của công ty này vì nếu công ty nào cũng chỉ sinh lời ở mức này thì sẽ không có công ty nào đi vay ngân hàng vì lợi nhuận từ vốn vay chỉ đủ để trả lãi vay ngân hàng. Tất nhiên ở đây chỉ đặt trường hợp công ty chưa vay ngân hàng.

* Khi công ty đạt tỷ lệ ROE cao hơn lãi vay ngân hàng thì bạn nên tìm hiểu xem công ty đã vay ngân hàng và khai thác hết lợi thế cạnh tranh trên thị trường chưa để có thể đánh giá công ty có tiềm năng tăng tỷ lệ này hay không trong tương lai. Nếu còn mở rộng được thị phần thì cần thêm vốn, vốn này có thể vay và công ty vẫn có thể có lời sau khi trả lãi cho khoảng vốn vay này. Tuy nhiên, vay vốn ngoài việc trả lãi còn phải trả gốc cho nên ảnh hưởng rất nhiều đến yếu tố thanh khoản công ty, vì vậy cân đối vốn vay và vốn cổ đông cũng là bài toán quản lý của công ty.

* Ngoài ra, tỷ lệ này cũng giúp cho nhà đầu tư đánh giá các công ty trong cùng một ngành nghề để ra quyết định lựa chọn đầu tư một trong số các công ty có cùng ngành nghề đó, phương thức lựa chọn tất nhiên vẫn là tỷ lệ ROE cao, vì như đã nói ở trên thì ROE của công ty càng cao thì có khả năng tăng lợi thế cạnh tranh càng mạnh, khi đó lợi thế cạnh tranh của các công ty khác sẽ bị giảm xuống. Dưới đây là bản đánh giá ROE của một số công ty: Tên CTY Ngành nghề ROE 1999 (%) Sacombank Ngân hàng 11,53% Ngân hàng TMCP á Châu Ngân hàng 13,95% Procter & Gamble (Mỹ) Hàng tiêu dùng 32% Unilever Plc (Anh) Hàng tiêu dùng 55%

Phân tích chỉ số Yield để đầu tư chứng khoán

Chỉ số Current Yield (Tỷ suất thu nhập trên thời giá cổ phần) là một công cụ giúp nhà đầu tư tự quyết định cho mình nên chọn đầu tư vào doanh nghiệp nào?...

Chỉ số Current Yield (Hay người ta thường gọi là Yield) là gì?

Đây là chỉ số dùng để phản ánh mối quan hệ giữa cổ tức nhà đầu tư nhận được từ công ty với giá cổ phiếu mà nhà đầu tư mua vào nó là tỷ lệ cổ tức mà cổ đông nhận được trên giá chứng khoán mà cổ đông đó mua vào

- Phân tích mối quan hệ giữa cổ tức nhà đầu tư nhận được từ công ty và giá nhà đầu tư mua cổ phiếu, chúng ta thấy có hai trường hợp sau đây

+ Trường hợp 1: Nếu nhà đầu tư mua chứng khoán xong rồi chờ chứng khoán lên giá để hưởng chênh lệch gọi là lãi vốn (capital gain) thì nhà đầu tư sẽ không quan tâm gì nhiều đến Yield. Lúc này Yield không có ý nghĩ gì thực sự quan trọng với họ so với các chỉ số P/E, EPS như đã đề cập trong bài trước Trong trường hợp này, các nhà đầu tư đã phân tích mối quan hệ giữa Yield và EPS. Nếu Yield thấp, ép cao thì họ hy vọng công ty sử dụng phần lợi nhuận để tái đầu tư tăng lợi nhuận cho các năm tiếp theo giúp P/E giảm. Lúc này họ dễ dàng bán lại cổ phiếu với P/E cao để có lãi vốn

+ Trường hợp 2: Nếu nhà đầu tư mua chứng khoán để đầu tư lâu dài (như để mua làm của) thì tất nhiên họ sẽ quan tâm tới việc thu lợi nhuận hàng năm, hàng quý. Lúc này chỉ có cổ tức họ thu được. Khi đó Yield là mục tiêu chính để họ quan tâm. Khi công ty chia cổ tức cao có nghĩ là không cần sử dụng lợi nhuận để lại có thể do: công ty sử dụng vốn vay công ty chưa có kế hoạch mở rộng sản xuất hoặc thị phần công ty đã bão hoà. Khi đó lợi nhuận không được dự đoán tăng nhiều trong năm tới đồng nghĩa P/E không giảm nhiều dẫn đến việc các nhà đầu tư không hy vọng sẽ tăng giá cổ phiếu của mình trong tương lai.

 

Thông thường lợi nhuận thu được từ cổ tức công ty trả thấp hơn nhiều so với lợi nhuận thu được từ việc bán cổ phiếu. Ví dụ như công ty Cơ điện lạnh (REE) từ ngày cổ phần hoá đến nay cổ tức nhà đầu tư nhận được chỉ là 283% trên mệnh giá cổ phần (một trăm ngàn đồng) trong khí đó tăng giá cổ phiếu là 1350% có nghĩa tăng 4,7 lần.

Do vậy đối với các nhà đầu tư chứng khoán trên thị trường thì điều quan tâm duy nhất của họ chỉ là lãi vốn có nghĩa trong Đại hội c ổ đông hàng năm để quyết định chia cổ tức thì họ thường bỏ phiếu không chia cổ tức nhiều. Nói tóm lại khi đầu tư bạn nên tìm hiểu và đánh giá hết các loại chỉ số phân tích để có một cái nhìn tổng thể hơn mối quan hệ của các chỉ số này đẻ ra quyết định đầu tư cho chính xác. Kỳ sau chúng tôi sẽ giúp bạn đi sâu phân tích thêm các mối quan hệ giữa tài sản công ty và tài sản cổ đông để bạn không nhầm lẫn giữa cái bề thế bên ngoài và cái bản chất tài sản thật bên trong của công ty.

Chỉ số NAV (Net Asset value) là gì?Cách tính NAV và đánh giá chỉ số một cách khách quan

Chỉ số NAV có liên quan mật thiết đến việc xác định giá trị tài sản công ty và tài sản cổ đông. Từ đó nhà đầu tư sẽ không bị nhầm lẫn giữa cái bề thế bên ngoài và cái bản chất taìi sản thật bên trong của công ty. Thông thường nguồn vốn công ty cấu thành chính bởi nguồn vốn sở hữu của cổ đông và nguồn vốn vay. Các nguồn vốn nay tạo cho công ty các tài sản như: máy móc thiết bị, nhà xưởng... và các tài sản lưu động khácphục vụ cho hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty.

Do đó có lúc công ty có vốn cổ đông (hay gọi là vốn điều lệ) thấp như tài sản thể hiện bên ngoài lớn thì chưa chắc đó là tài sản hình thành từ vốn cổ đông đóng góp mà có thể một phần từ vốn vay. Nguồn vốn sở hữu của cổ đông được gọi là Giá trị tài sản thuần của công ty, giá trị này chính là chính là chỉ số NAV (Net Asset Value).

Giá trị tài sản thuần NAV bao gồm: Vốn cổ đông (vốn điều lệ) vốn hình thành từ lợi nhuận để lại. Vốn chênh lệch do phát hành cổ phiếu ra công chúng cao hơn mệnh giá (Share Premlum) lỗ trong hoạt động kinh doanh và các quỹ dự trữ phát triển dự phòng. Người ta thường sử dụng chỉ số NAV/Share (giá trị thuần của mỗi cổ phiếu phát hành) để đánh giá trị cổ phiếu trên sổ sách và giá cổ phiếu mua vào chỉ số này được tính bằng cách lấy tổng giá trị vốn sở hữu (tổng tài sản trừ cho bất cứ tài sản vô hình nào trừ tất cả nợ và chứng khoán trái phiếu có quyền đòi ưu tiên) chia cho tổng số cổ phần phát hành.

Chỉ số này giúp cho nhà đầu tư dánh giá công ty khi đầu tư ở một số khía cạnh như sau:

- Giả sử công ty có phần mệnh giá là 100.000 đồng mà NAV là 120.000 chẳng hạn thì có nghĩa là công ty đã tích luỹ vốn để sản xuất có thể từ nguồn lợi nhuận để lại phát hành chênh lệch... Như vậy nhà đầu tư mua cổ phần với giá 120.000 đồng thì họ vẫn mua đúng với giá trị thật trên sổ sách của nó.

 

- Nếu NAV là 120.000 đồng nhưng lợi nhuận công ty đạt được cao thì nhà đầu tư cũng có thể mua cổ phiếu với giá cao hơn NAV để mong lợi nhuận gia tăng khi đó sẽ có chia cổ tức có tích luỹ và NAV sẽ tiếp tục tăng nữa trong thời gian tới.

- Nếu NAV là 120.000 đồng nhưng công ty vẫn đang lỗ có nghĩa sẽ tiếp tục giảm NAV thì bạn có quyết mua với 120.000 đồng hay cao hơn không. Đây là quyết định khó khăn và rủi ro nhất nó phụ thuộc nhiều vào việc đánh giá phân tích của nhà đầu tư về công ty ở nhiều khía cạnh thông tin chính xác về công ty tương lai để quyết định. ở đây chỉ có một nguyên tắc đơn giản mà nhà đầu tư chấp nhận đầu tư đó là "lợi nhuận cao thì rủi ro cao".

Nói tóm lại NAV là thước đo bảo thủ nhất để nhà đầu tư quyết định mua cổ phiếu của công ty theo giá trị thực của công ty. Trong thực tế điều chú trọng nhất vẫn là vấn đề "lợi nhuận" luôn được đặt lên hàng đầu vì đó là cơ sở chính để đánh giá khả năng sinh lời của việc sử dụng đồng vốn của công ty

Đèn đã tắt!

Một người mù đi thăm bạn, đến khuya mới về. Người bạn bèn trao cho anh một cái đèn lồng.

- Tôi thì cần đèn đóm mà làm gì chứ? – Nguồi mù thở dài buồn bã – tối hay sáng với tôi cũng chẳng khác gì nhau!

- Tôi biết chứ! Anh không cần đền để soi lối đi – Người bạn nói – Nhưng nếu anh có đèn thì người ta sẽ thấy và tránh đường cho anh. Vậy anh cứ cầm lấy đi!

Nghe bạn nói cũng có lý, người mù đồng ý cầm đèn ra về. Nhưng đi chưa được bao xa thì đã bị một người đâm sầm vào.

- Đi đứng kiểu gì mà kỳ cụ vậy? Mắt mũi để đâu hết rồi – Nguồi mù hùng hổ la lối – Bộ hổng thấy ánh đền của tôi sao?

- Đèn tắt từ lâu rồi mà anh không biết sao? Thật tội nghiệp anh quá! – Người kia chậm rãi trả lời.

Ôi, có biết bao nhiêu người trong số chúng ta vẫn tự hào cho rằng mình đang là nguồn sáng dẫn dắt mọi người. Nhưng than ôi chút “ánh sáng” le lói ấy, cũng chỉ đủ để người khác nhận ra chúng ta mà tránh né. Và mỉa mai thay, nhiều khi nó đã tắt ngúm tự bao giờ...

Vâng, trong cái thế giới rộng lớn này, nếu bạn và tôi, mỗi chúng ta không ngừng thay dổi và mở rộng nhận thức của mình; không thắp lên một nguồn sáng trong trái tim mình...thì có lẽ chúng ta cũng chẳng khác gì anh mù với chiếc đèn lồng tắt ngúm trên tay...

Xin viec

http://www.hueuni.edu.vn/tuvan_vl/show_news.php?id=122&PHPSESSID=9d342e5583262a7d3720569f4c6ce585%5c
http://www.blogthuthuat.com/

tìm việc

http://ungvien.com.vn/employee/career/apply.html
http://vieclam.24h.com.vn/jobs/nhatuyendung

Nhà quản trị chuỗi cung ứng làm gì?

Nhà quản trị chuỗi cung ứng làm gì?

SUNDAY, 12. JULY 2009, 21:53:33

Đến nay, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, người ta cũng chưa thể định nghĩa rõ ràng cái “title” cho chức vụ quản trị chuỗi cung ứng. 

Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng mắt xích trong chuỗi mà định nghĩa. Nếu cần nhấn mạnh vai trò của mua hàng toàn cầu thì có Phó chủ tịch cấp cao về mua hàng toàn cầu, hay Giám đốc mua hàng chiến lược đóng vai trò như một nhà quản trị chuỗi cung ứng. Nếu cần nhấn vai trò của logistics thì có Giám đốc logistics, Giám đốc vận tải, rồi cuối cùng cũng có chức danh Giám đốc chuỗi cung ứng.

Cũng không thể không bàn về xu hướng thuê ngoài (outsourcing), chính xu hướng và tầm mức ảnh hưởng đến từng công ty nên mới sinh ra nhiều chức danh khác nhau. Cũng bởi một điều tác động và vai trò của chuỗi cung ứng vô cùng sâu và rộng theo cả hai phương diện. 

Còn ở Việt Nam thì sao? Theo xu hướng toàn cầu hoá, với việc nhiều công ty nước ngoài đổ vốn đầu tư vào Việt Nam và việc Việt Nam trở thành một trong những ngôi sao sáng về hoạt động thuê ngoài, thì chức danh “nhà quản trị chuỗi cung ứng” đã dần trở nên phổ biến. 

Song vẫn phổ biến ở các chức danh Giám đốc logistics, Giám đốc phân phối, Giám đốc vận tải. Nhưng tất cả trong số họ đều đang giúp định danh vai trò của chuỗi cung ứng cũng như nhà quản trị trong chuỗi cung ứng ngày càng trở nên rõ ràng hơn. 
Chuỗi cung ứng - vũ khí cạnh tranh 

Mới chỉ 10 năm trước đây, cụm từ “chuỗi cung ứng” rất hiếm khi xuất hiện trên cửa miệng của các nhà quản trị. Họ chỉ mới sử dụng các cụm từ “logistics” hay “vận tải” để mô tả dòng chảy hàng hoá. 

Sự xuất hiện của quản lý chuỗi cung ứng ban đầu chỉ là liên kết sự vận chuyển và logistics với sự thu mua hàng hóa, tất cả được gọi chung là quá trình thu mua hàng hóa. Quá trình hợp nhất ban đầu này sẽ sớm mở rộng ra lĩnh vực phân phối và logistics cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các công ty sản xuất bắt đầu tích hợp chức năng quản lý nguyên liệu vào những quy trình này. 

Sự phát triển và mở rộng theo chiều ngang và đạt đến việc tích hợp chuỗi cung ứng đã nâng cao tầm quan trọng và vai trò của việc điều hành chuỗi. Trong các tập đoàn lớn, những người quản lý việc thực hiện chuỗi cung ứng đều báo cáo trực tiếp cho CEO (giám đốc điều hành). 

“Việc người điều hành chuỗi cung ứng báo báo trực tiếp cho CEO chứng tỏ rằng các công ty đã xem trọng chuỗi cung ứng của mình như thế nào”. Đây là nhận định của Shelley Stewart, Jr., Phó chủ tịch phụ trách các dự án đặc biệt và là người đứng đầu bộ phận thu mua của Công ty Tyco International. 

Theo Bill Ramsey, cựu Phó chủ tịch Tập đoàn Honeywell, thì “toàn bộ ý tưởng của việc tích hợp chuỗi cung ứng vào hoạt động ở những tập đoàn lớn xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng. Nó không được phát triển sớm hơn vì nhiều người nghĩ nó chỉ là một ý tưởng tốt nhưng khó trở thành hiện thực”.

 Vẫn theo ông, “toàn cầu hóa của chuỗi cung ứng tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Người ta nói nhiều đến các tập đoàn đa quốc gia trong một vài thập niên gần đây, nhưng chỉ đề cập đến chuỗi cung ứng toàn cầu trong khoảng 10-15 năm trở lại đây. Hiện nay, hầu hết các công ty phải quan tâm đến chuỗi cung ứng mang tính toàn cầu. Điều này đánh dấu một sự thay đổi hoàn toàn trái ngược so với trước đây”. 

Mức độ đánh giá tầm quan trọng của những cơ hội mang tính toàn cầu ở mỗi công ty là khác nhau, tùy thuộc vào sự tích hợp của chuỗi cung ứng trong những công ty đó. Những tập đoàn lớn mạnh, mang tầm cỡ thế giới như Dell, Wal Mart chiếm lĩnh thị trường thông qua những lợi thế của chuỗi cung ứng. 

Những thông tin thu nhận được gần đây cho thấy những tập đoàn dẫn đầu về sức mạnh của chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4 - 6% so với đối thủ, mang lại cho những “ông lớn” này lợi thế cạnh tranh, tạo sức ép về giá to lớn cho các đối thủ. 

Vai trò nhà quản trị chuỗi cung ứng 

Cũng như những nhà quản trị khác, chuỗi cung ứng đang đòi hỏi vai trò của những nhà quản trị chiến lược. Bởi vì chuỗi cung ứng đang trở thành một trong những công cụ cạnh tranh tuyệt vời cho các doanh nghiệp.

 Bài học về cách mà công ty máy tính Dell sử dụng chuỗi cung ứng để cạnh tranh còn rất nóng hổi. Với Dell, một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, hiệu quả và đặc biệt là không cần kho mới là một mô hình lý tưởng. Ở đó vai trò của nhà quản trị chuỗi cung ứng trong việc đưa ra các chiến lược sáng tạo và khả dĩ là vô cùng quan trọng. 

Vậy thì điều đầu tiên có thể nói đến trong vai trò và nhiệm vụ của nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng chính là tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược. Với họ, chuỗi cung ứng lý tưởng nhất là một ống thủy tinh trong suốt mà có thể thấy và quan sát hết mọi hoạt động bên trong đó để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp. 

Trong cái thời “outsourcing” như hiện nay thì nhà quản trị chuỗi cung ứng cũng là một nhạc trưởng trong việc xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa các đối tác, nhà cung cấp và bản thân doanh nghiệp. Họ cần được hát chung một nhịp đồng ca được dẫn nhịp bởi nhạc trưởng. 

Chả thế mà một giáo sư nổi tiếng về chuỗi cung ứng đã từng nhận định quản trị chuỗi cung ứng chẳng qua là một quá trình cộng tác chiến lược giữa các đối tác tham gia trong chuỗi đấy thôi. 

Theo Việt Kha VnEconomy

Liệu có mô hình chuỗi cung ứng nào làm hình mẫu chuẩn cho doanh nghiệp?

Liệu có mô hình chuỗi cung ứng nào làm hình mẫu chuẩn cho doanh nghiệp?

23 APRIL 2009 714 VIEWS NO COMMENT

Việc tìm kiếm những hình mẫu chuẩn về mô hình quản lý chuỗi cung ứng đem lại hiệu quả xuất sắc nhất vẫn là một bài toán nan giải. Cũng như trong quản trị kinh doanh, từ vài chục năm gần đây kể từ khi Tom Peter với cuốn sách “tìm kiếm sự hoàn hảo” đến nay thì người ta vẫn còn tranh cãi rất nhiều về khuôn mẫu hoàn hảo của một doanh nghiệp hoàn hảo. Theo đánh giá và phân tích của GS Phil Rosenzweig trong cuốn sách mới được dịch ra tiếng Việt gần đây “Hiệu ứng hào quang (Halo effect) và 8 ảo tưởng khác trong kinh doanh đánh lừa các nhà quản lý” thì rõ ràng vẫn còn rất nhiều sạn trong quá trình đi tìm kiếm sự hoàn hảo. Các cuốn sau nay của Jim Collins như “xây dựng để trường tồn” hay “từ tốt đến vĩ đại” cũng chỉ sớm rơi vào cái mà Rosenzweig gọi là hiệu ứng hào quang. Tuy nhiên đặc thù của quản trị chuỗi cung ứng là hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp một cách hiệu quả và hiệu năng nhất. Do đó sẽ không có một công thức duy nhất là tốt cho tất cả hoạt động chuỗi cung ứng. Dưới đây tôi chỉ xin giới thiệu mô hình chuỗi cung ứng chuẩn nhất phù hợp với đặc thù của ngành bán lẻ. Mà bản thân bán lẻ cái gì, ra sao cũng sẽ quyết định mô hình chuỗi cung ứng phù hợp nhất.

Bạn hãy coi như là một mẫu hình để tham khảo trước khi bắt tay vào thiết kế chuỗi cung ứng của mình sao cho phù hợp. Nên nhớ, đừng bao giờ để hiệu ứng hào quang ảnh hưởng đến quyết định của bạn, hãy rút tỉa các bài học từ đổi thủ (cả thành công lẫn thất bại) và đặc biệt hãy chú ý đến tính thời gian của nó. Bởi chuỗi cung ứng thành công ngày hôm này sẽ khác nhiều với ngày hôm qua. Nhất là khi biến động kinh tế toàn cầu, chiến lược kinh doanh, của hành vi của người tiêu dùng, của Công nghệ sẽ là những thứ có ảnh hưởng sâu sắc đến hình thái và đặc điểm chuỗi cung ứng của bạn. Tương lai sẽ có những chuỗi cung ứng thậm chí tạo ra demand nữa..hay người ta còn gọi là demand-creation supply chain..ví dụ, người ta tiến tới ứng dụng RFID, GPS, ..một số công nghệ khác cho phép theo dõi hành vi của người tiêu dùng một cách hiệu quả để từ đó tính toán khả năng cung ứng phù hợp. Cụ thể, người ta đang tiến tới việc gắn chip, camera vào hệ thống tủ lạnh, nhà bếp cho phép nhà sản xuất biết được chính xác bạn uống hết bao nhiêu bình sữa, chai nước ngọt, bia, dầu gội…từ đó kịp thời supply ngay cả khi bạn chưa biết là nó còn hay hết. Tuy nhiên vấn đề này sẽ đụng phải cái gọi privacy…thế nên cần thời gian vậy…

Các bài tiếp theo tôi sẽ cố gắng đi sâu hơn về chiến lược, mô hình hoạt động, pros and cons của chuỗi cung ứng hiện nay và trong tương lai…

Top 10 Nhà cung cấp giải pháp Quản trị chuỗi cung ứng SCM 2009
Hưng Lê (eac.vn) tháng 4 năm 2009 SAGA.vn
(SCM - Supply Chain Management) Một chuỗi cung ứng linh hoạt và hiệu quả chính là con đường dẫn tới thành công cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngay lập tức có thể có hành động phản hồi lại với những thay đổi nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, đồng thời vẫn có thể đảm bảo chi phí sản xuất ở mức thấp để tối đa hóa lợi nhuận . Giải pháp quản lý chuỗi cung ứng có thể giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu này bằng cách cho phép họ dự đoán tốt hơn các xu hướng thị trường, thỏa thuận những đơn hàng tốt nhất có thể với các nhà cung ứng, tối ưu hóa mức tồn kho, và liên kết tốt hơn với các kênh phân phối. Nhu cầu cho các giải pháp SCM là rất lớn, do đó thị trường giải pháp SCM luôn tăng trưởng với tốc độ cao. Theo những thống kê mới nhất từ hãng nghiên cứu AMR, doanh thu từ thị trường SCM năm 2006 đạt ngưỡng 6 tỷ đô la, và đang được kỳ vọng sẽ vượt con số 8 tỷ đô năm 2010. Giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng là gì? Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp của khoa học và công nghệ phần mềm bao trùm tất cả các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng, bao gồm việc tìm kiếm, khai thác, lưu trữ các nguyên liệu đầu vào; lập kế hoạch và quản lý các qui trình sản xuất, chế biến; lưu kho và phân phối sản phẩm đầu ra. Với các giải pháp SCM, người quản lý có thể sắp xếp hợp lý và tự động hóa các bước lập kế hoạch, thực hiện và các hoạt động quan trọng khác. Thêm vào đó, từ khi có sự xuất hiện của các đơn vị thứ ba xuyên suốt trong quá trình cung ứng, giải pháp SCM đã được thiết kế để nâng cao sự giao tiếp và liên kết giữa các nhà cung ứng, các đơn vị vận tải, các hãng tàu biển, các đơn vị trung gian và các đối tác khác bằng cách cho phép chia sẻ thông tin đa chiều một cách nhanh chóng. Nghiên cứu của AMR cũng chỉ ra rằng một doanh nghiệp sản xuất điển hình của Mỹ hiện tại đang quản lý trung bình hơn 30 mối quan hệ đối tác. Giải pháp SCM cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát được các mối quan hệ phức tạp đó trong khi vẫn có thể phản ứng nhanh với những nhu cầu đang thay đổi từng giờ từng phút của khách hàng. Những lợi ích chính cho doanh nghiệp của bạn Với một giải pháp SCM, nhà quản lý kinh doanh có thể: Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối. Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm chễ. Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các đối tác khác. Tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặt bằng cách quản lý tốt hơn mức tồn kho. Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn. Một nghiên cứu chính thống gần đây của AMR đã chứng minh: những doanh nghiệp có khả năng dự báo chính xác các nhu cầu thị trường (một số có thể dễ dàng có được với giải pháp SCM ), có thể giảm mức tồn kho không cần thiết 15%, tăng tỷ lệ các đơn hàng thành công, và rút ngắn qui trình thu tiền tới 35 %. Doanh nghiệp của tôi có cần SCM? Các chuỗi cung ứng ngày càng trở nên phức tạp, và kết quả là các doanh nghiệp sẽ gặp phải càng nhiều thách thức trong quá trình quản lý. Bất kỳ nhà sản xuất nào với một chuỗi cung ứng đa dạng, nhiều thành phần của mình đều nhanh chóng nhận ra giá trị và các lợi ích thu được từ một giải pháp SCM. SCM bôi trơn các hoạt động của chuỗi cung ứng thuận tiện hơn, nhịp nhàng hơn, hiệu quả hơn và chính xác hơn bằng cách kết nối tất cả các nhà cung cấp, các đối tác thành một mạng lưới gắn kết chặt chẽ. Hiện nay, SCM không chỉ còn dành riêng cho các nhà máy, các đơn vị sản xuất nữa. Các nhà bán lẻ trên toàn cầu cũng bắt đầu nhận thấy giải pháp SCM có thể thúc đẩy chuỗi cung ứng của họ trở nên hiệu quả hơn, giúp họ kiểm soát chặt chẽ hệ thống phân phối cũng như mức tồn kho tại các cửa hàng, đại lý. Ngoài ra, rất nhiều các nhà cung cấp dịch vụ trong các lĩnh vực khác nhau cũng đang duy trì các kênh phân phối phức tạp bao gồm một lượng lớn các đối tác. Những nhà quản lý như họ hoàn toàn có thể đạt được một tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư hiệu quả bằng cách ứng dụng giải pháp SCM. Các tính năng chính của SCM Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm: Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng. Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua hàng và thanh toán. Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giao hàng. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa. Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung ứng và các công ty bảo hiểm. Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với các nhà cung cấp, tỷ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa vụ. Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản. Điều cần lưu ý khi lựa chọn một giải pháp quản lý chuỗi cung ứng? Do việc quản lý chuỗi cung ứng chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có sự chia sẻ thông tin nhanh chóng, thông suốt cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp cho nên tích hợp là tính năng quan trọng nhất trong bất cứ giải pháp SCM nào. Hãy lựa chọn một giải pháp với mô hình dữ liệu mở để dữ liệu có thể được chia sẻ tự động với các hệ thống back-end khác của doanh nghiệp (ERP); đồng thời kết nối với các hệ thống của các nhà cung ứng, các nhà sản xuất cũng như khách hàng thông qua nhiều kênh, nhiều địa điểm. Bên cạnh SCM, còn có rất nhiều các công nghệ mới có khả năng sẽ tác động hiệu quả đến hoạt động quản lý chuỗi cung ứng trong tương lai gần. Ví dụ như các thiết bị nhận dạng tần số radio (radio frequency identification - RFID) có thể sẽ làm thay đổi hoàn toàn phương pháp quản lý chuỗi cung ứng trên toàn cầu. Hãy tham khảo các nhà cung cấp về kế hoạch tích hợp sử dụng các công nghệ mới này vào các giải pháp của họ khi công dụng của chúng ngày càng trở nên phổ biến hơn. Danh sách top 10 Nhà cung cấp giải pháp SCM năm 2009 01. Consona 02. Epicor 03. Infor 04. Logility 05. JDA 06. Redprairie 07. Microsoft 08. Oracle 09. SAP 10. Manhattan Associates Bạn có thể tìm hiểu chi tiết của bản đánh giá (bao gồm thông tin nhà cung cấp, tổng quan giải pháp, danh sách khách hàng, chi phí,..) trong file đính kèm. Nguồn:  SAGA.vn

Trích giới thiệu mô hình SCOR

Trích giới thiệu mô hình SCOR (Supply Chain Operation Reference)

14 JULY 2008 1,588 VIEWS NO COMMENT

Như đã giới thiệu ở bài trước, SCOR là bộ cẩm nang tất-cả-trong-một trong quản lý và thiết kế chuỗi cung ứng. Tôi xin trích dịch một phần trong cuốn sách “Quản lý Chiến Lược Chuỗi Cung Ứng-Năm nguyên tắc đạt hiệu quả tốt nhất” giới thiệu về mô hình SCOR để bạn đọc tham khảo và phần nào rõ ràng hơn về mô hình này. Hi vọng chúng tôi đem lại cho bạn một số thông tin bổ ích, nhất là vơi những độc giả đã và đang tham gia quản trị và hoạch định chuỗi cung ứng như là công việc hàng ngày.

=======

SCOR- Công cụ hỗ trợ xây dựng cấu trúc quy trình

Cũng như một bản thiết kế công trình phác thảo các chi tiết cần thực thi và cách thức các chi tiết gắn kết với nhau, cấu trúc chuỗi cung ứng công ty bạn cũng phải thể hiện được cấu trúc của từng quy trình và tác động tương hỗ giữa các quy trình này. Để đạt được hiệu quả tốt, bạn cần phải dùng các thuật ngữ giản đơn, chính xác và không quá trìu tượng. Thử thách đầu tiên là phải thống nhất được định nghĩa “chuỗi cung ứng là gì?”. Việc này không đơn giản, do có rất nhiều thuật ngữ tương tự, liên quan đến nhau cùng ám chỉ về chuỗi cung ứng: chuỗi cầu, mạng lưới cung, mạng lưới/cung cầu, chuỗi giá trị. Nhiều thuật ngữ trong số này có vẻ như nói về cùng một thứ, nhưng thực tế không phải như vậy.

Khó có thể nói thuật ngữ chuỗi cung ứng được thịnh hành từ khi nào, và còn khó hơn để tìm ra câu trả lời thống nhất toàn cầu cho câu hỏi: thực sự Chuỗi Cung Ứng là gi? Kinh nghiệm làm việc với các khách hàng của chúng tôi cho thấy, nhiều công ty không thể thống nhất được định nghĩa về Chuỗi Cung Ứng. Thậm chí ngay cả khi một công ty đã có định nghĩa thống nhất, khách hàng và nhà cung cấp của họ lại hiểu khái niệm này một cách khác nhau. Việc bất đồng trong nhật thức sẽ dẫn đến bất đồng trong thực thi quy trình, và thường dẫn đến hiểu sai mong muốn của đối tác.

            Vấn đề này trở nên nổi cộm vào những năm 90 của thế kỷ 20, khi các chủ đề liên quan đến mở rộng hoạch định và triển khai hoạt động ra ngoài biên giới mỗi công ty trở thành mối quan tâm chính của nhiều nhóm lãnh đạo. Trước kia, phần lớn nỗ lực cải thiện quy trình hoạt động đều tập trung vào cải thiện hiệu quả hoạt động của các quy trình trong nội bộ công ty. Nay, công nghệ mới, xu thế thuê ngoài, xu thế thích ứng hóa hóa chuỗi cung ứng cho phù hợp với các khách hàng quan trọng, đã yêu cầu chuỗi cung ứng phải phát triển ra ngoài giới hạn của “bốn bức tường” công ty.

 Rõ ràng cần có một tập hợp định nghĩa chuẩn. Vào những năm giữa của thập kỷ 90 của thế kỷ 20, PRTM[1] đã phát triển một mô hình tham chiếu quy trình, bao gồm các định nghĩa và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động chính của chuỗi cung ứng. Nhờ vậy, khách hàng của chúng tôi được sử dụng thành quả của sự bùng nổ “khoa học” quản trị chuỗi cung ứng. Một lý do khác khiến chúng tôi phát triển mô hình tham chiếu quy trình chuỗi cung ứng là, chúng tôi nhận thức được giá trị các mô hình tham chiếu được phát triển bởi PACE®[2] trước đó, mà nhiều công ty đã áp dụng nhằm tăng tốc khả năng tung ra thị trường các sản phẩm mới hơn, tốt hơn.

            Mô hình chúng tôi xác định chuỗi cung ứng bao gồm bốn quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất và phân phối. Để đặt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, chúng tôi định ra bảng các chỉ tiêu đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng. Chúng tôi định nghĩa phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm các mối tương tác  “từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng” – một mạng lưới các tổ chức, công ty kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cuối. Chúng tôi muốn đảm bảo các chuỗi cung ứng có thể được mô tả một cách trung thực, thống nhất, tái cấu trúc để đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể đo lường, quản lý, kiểm tra và tinh chỉnh cho phù hợp với mục đích cụ thể.

Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty. PRTM và AMR đã cùng nhau lập ra Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (the Supply-Chain Council – SCC), ban đầu với 69 công ty thành viên. Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng[3] (SCOR). Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình con (subprocess) và các hoạt động[4]. Mô hình SCOR  cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả.

            Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của mình. Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương lai cho mình. Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR.

            Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (SCC) trở thành tổ chức  phi lợi nhuận và mô hình SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, SCC ngày càng phát triển rộng khắp thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và tất nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình. Quy trình Thu Hồi được thêm vào năm 2001. Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh giá được cập nhật theo định kỳ. Chúng tôi hy vọng mô hình sẽ tiếp tục phát triển theo những tiến bộ trong ngành khoa học quản trị chuỗi cung ứng (xem Hình 2-6 về hai cấp độ cao nhất của mô hình SCOR và Phụ lục C về danh sách đầy đủ của các bảng tiêu chí đánh giá ở cấp độ 2 và 3).

            Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển cấu trúc chuỗi cung ứng. Bên cạnh SCOR, còn có các mô hình bổ sung khác được phát triển tương thích với từng tình hình cụ thể của các ngành công nghiệp và chi tiết đến mức ứng dụng – chẳng hạn như yêu cầu chuẩn về dữ liệu. Hai mô hình được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây là mô hình Hoạch Định, Dự Báo và Bổ Sung Cộng Tác (CPFR) và RosettaNet.

            CPFR tập trung vào lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói và bán lẻ. Mô hình này được khởi xướng vào năm 1997 nhờ nỗ lực hợp tác của 30 công ty, và được điều hành bởi Viện Hợp Tác Tiêu Chuẩn Thương Mại[5]. Chuẩn CPFR được tạo bởi các khái niệm quy trình chi tiết, các thành tố dữ liệu yêu cầu, và bộ tiêu chí đo lường quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp. Mục tiêu của CPFR là tăng cường quan hệ đối tác giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp thông qua chia sẻ thông tin.

Hình thành năm 1998, RosettaNet côngxoocxiom do các công ty trong lĩnh vực điện tử và viễn thông xây dựng, và được điều hành bởi Hội Đồng Mã Tiêu Chuẩn[6] – một tổ chức tiêu chuẩn thương mại hàng đầu. RosettaNet phát triển các chuẩn kinh doanh trên mạng Internet để thống nhất về quy trình thông qua các định nghĩa dữ liệu chuẩn gọi là các Quy Trình Tương Tác với Đối Tác (partner-interface processes -PIPs). Được dùng rộng rãi trong lĩnh vực công nghệ, PIPs hỗ trợ trao đổi thông tin trực tuyến tự động giữa các công ty, và hỗ trợ nhiều giao dịch, bao gồm quản trị tồn kho, quản lý đơn hàng, và chuyển hàng vào lưu kho.

            Chúng tôi sẽ tập chung nói về mô hình SCOR trong chương này vì, theo hiểu biết của chúng tôi, SCOR là mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng tổng quan được áp dụng rộng rãi nhất. Thực tế, SCOR được áp dụng ở những tổ chức chuỗi cung ứng lớn nhất thế giới, như Bộ Quốc Phòng Mỹ (xem thêm ở hồ sơ trường hợp Bộ Quốc Phòng Mỹ ở phần sau).

            Với cấu trúc và phương pháp luận chặt chẽ của mình, mô hình SCOR giúp công việc thiết kế chuỗi cung ứng, tưởng chừng cực kỳ khó khăn phức tạp, trở thành bình thường. Tương tự như một dự án xây dựng, mô hình SCOR cung cấp một bộ các công cụ để giúp công ty xây dựng bản vẽ thiết kế chuỗi cung ứng.

 Ba cấp độ cao nhất của mô hình SCOR

Mô hình SCOR bao gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết. Ba cấp độ ban đầu – quy trình, quy trình con, các hoạt động – được mô tả trong mô hình. Các quy trình hoạt động cụ thể, hay cấp độ thứ 4, được diễn giải chi tiết bằng biểu đồ dòng chảy công việc, thường được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng công ty. Vì thế cấp độ 4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức của mô hình SCOR.

 Bắt đầu từ cấp độ 1 và kết thúc là cấp độ 3, nội dung của SCOR có thể dùng để chuyển chiến lược kinh doanh của công ty thành cấu trúc chuỗi cung ứng phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Trình tự sử dụng các cấp độ khác nhau của SCOR sẽ phụ thuộc vào xuất phát điểm và yêu cầu kinh doanh cụ thể. Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu các lợi ích trong hoạt động và kinh doanh đạt được từ việc cấu trúc chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR.

Mô hình SCOR cấp độ 1

Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu trúc kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi cung ứng. Từ đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào năm quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định(plan), mua hàng (source), sản xuất(make), phân phối (delivery) và thu hồi(return)[7]).

Khi sử dụng các quy trình này, sự tương thích giữa quy trình và các bộ phận của tổ chức[8] được thiết lập, nhờ đó thấy được các quy trình nào cần phải được chuẩn hóa trong toàn bộ tổ chức. Các lựa chọn ở cấp độ 1 sẽ quyết định chi phí của hệ thống công nghệ thông tin, bởi các quy trình xuyên suốt các bộ phận của công ty thường liên quan đến nhiều ứng dụng, và đi kèm với nó là các chi phí triển khai thực hiện và bảo trì. Hơn nữa, các quyết định ở cấp độ 1 sẽ chỉ ra cho công ty liệu có thể ứng dụng được những thực hành tốt nhất nào. Ví dụ như liệu quy trình mua hàng có cần được chuẩn hóa giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh hay không? Nếu mục tiêu là gom hàng mua chung của nhiều đơn vị kinh doanh để tạo sức mạnh đàm phán với các nhà cung cấp, thì quy trình mua hàng cần được chuẩn hóa.

Một khi các quy trình kinh doanh và các bộ phận của tổ chức được thống nhất, bước quan trọng tiếp theo là định ra các chỉ tiêu hoạt động cho từng mảng của các quy trình thiết yếu. Mô hình SCOR cung cấp bảng đo lường, cho phép xác định và quản trị hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng toàn công ty. Các bộ chỉ số đo lường được miêu tả chi tiết ở Chương 5. Bước này là một trong những bước quan trọng nhất, và cũng khó nhất, trong các công việc liên quan để thiết kế chuỗi cung ứng, bởi vì nó cần sự đồng thuận trong nội bộ về các mục tiêu và ưu tiên. Các mục tiêu và ưu tiên sẽ được lựa chọn dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng, như đã thảo luận ở Chương 1.

 Khách hàng của chúng tôi, một công ty đi đầu trong ngành điện tử tiêu dùng, có cơ cấu tổ chức hợp nhất, quản lý tập trung. Công ty này đang  mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh có chính sách kinh doanh tập trung vào các phân khúc thị trường cụ thể. Họ nhận thấy rằng để cạnh tranh hiệu quả, việc cần thiết là phải chuyển đổi thành nhiều đơn vị kinh doanh theo từng thị trường khác nhau.

 Sau khi các đơn vị kinh doanh được hình thành, ban lãnh đạo xem xét lại tầm nhìn chiến lược cùng với các yêu cầu cho chuỗi cung ứng của từng đơn vị. Trước khi tái thiết tổ chức, thì các quy trình chuỗi cung ứng (hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi), các hệ thông công nghệ thông tin hỗ trợ và cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã được chia sẻ giữa các đơn vị. Trước đó, công ty áp dụng các chính sách như hạn chế thuê sản xuất ngoài với các sản phẩm đang ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm[9], và hạn chế sự đa dạng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để kiểm soát chi phí và làm tăng độ linh hoạt của tồn kho. Quyết định chính sách nào nên giữ chính sách nào cần thay đổi là rất quan trọng trong việc tạo ra các ranh giới chiến lược mới cho thiết kế chuỗi cung ứng.

 Để tạo ra các ranh giới mới này, từng đơn vị kinh doanh tự phát triển chiến lược kinh doanh và mục đích hiệu quả hoạt động của mình, sau đó tổng hợp lại thành những định hướng cho chuỗi cung ứng của đơn vị. Do vai trò quan trọng của nguyên vật liệu (chiếm tới 85% của chi phí sản phẩm), chất lượng sản phẩm, và thời gian tung sản phẩm ra thị trường, công ty quyết định dùng chung các quy trình hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi, hạ tầng cơ sở kỹ thuật, nhưng lại  thay đổi các chính sách về tồn kho cho từng đơn vị kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ cụ thể của từng thị trường.

 Mô hình SCOR cấp độ 2

Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn các quy trình con[10] tương ứng, hay còn gọi là cácdanh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt.

Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng).

Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết.

Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi.

Một trong số các khách hàng của chúng tôi là một công ty hàng không quốc tế đã gặp khó khăn trong việc quản lý một mạng lưới phức hợp các mối quan hệ giữa bán hàng, logistics và hoạt động sản xuất; các nhà thầu phụ; một khách hàng chính, một nhà sản xuất máy bay. Công ty này lúc bấy giờ là nhà thầu chính trong một chương trình về máy bay thương mại. Để đảm bảo chuyển các bộ phận của máy bay đến địa điểm lắp ráp cuối và thử theo yêu cầu khách hàng, cần có sự phối hợp giữa các dòng chảy về nguyên vật liệu, thông tin và tài chính với các nhà thầu phụ ở ba châu lục.

Các nhà cung cấp tham gia vào chương trình ngày càng giao hàng trễ. Và khi công ty yêu cầu thay đổi lịch trình sản xuất, thì họ phải liên hệ với các nhà cung cấp trước khi có thể xác nhân ngày giao hàng cho khách hàng. Quá trình này mất đến vài tuần. Vì vậy, công ty gặp khó khăn trong việc duy trì uy tín với khách hàng chính của mình. Công ty đã quyết định dùng mô hình SCOR để tìm hiểu vấn đề kỹ hơn.

Nhóm dự án của công ty đã sử dụng mô hình SCOR để vạch ra sơ đồ mối quan hệ giữa quản lý đơn hàng, thu mua, phân phối vận tải, hoạch định chuỗi cung ứng, và tài chính, cũng như tất cả các giao dịch chính với các nhà thầu phụ.

Mỗi hoạt động được gắn với một danh mục các quy trình của mô hình SCOR cấp độ 2. Lần đầu tiên công ty đã có thể nhìn thấy rõ chuỗi cung ứng nhánh, cũng như thấy được hoạt động nào đảm trách bởi công ty, bởi khách hàng và nhà thầu phụ. Thêm vào đó, việc dùng các định nghĩa danh mục quy trình chuẩn, giúp mọi thành tố quy trình được hiểu giống nhau trên mọi quy trình.

Các cơ hội để làm giản đơn chuỗi cung ứng đã hiện lên rất rõ ràng. Ví dụ, các các dây  lắp ráp phụ được chuyển qua nhiều kho nội bộ trước khi tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Nó gây ra sự chậm trễ đáng kể trong khi không thực sự mang lại giá trị gì thêm cho sản phẩm. Bản đồ quy trình cấp độ 2 chỉ ra nguyên nhân của việc này. Mọi sản phẩm được chuyển đến một kho chung để kết hợp lại. Khi đã vào kho chung, quyền sở hữu được chuyển giao từ nhà máy nội bộ sang chương trình sản xuất máy bay. Nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nếu thay đổi quy trình và hệ thống thông tin hỗ trợ một cách tương ứng, có thể cho phép một vài sản phẩm được chuyển trực tiếp đến điểm tập kết cuối ngay bên cạnh dây truyền lắp ráp cuối cùng, giúp rút ngắn thời gian giao hàng xuống vài tuần.

Thú vị là bản đồ quy trình SCOR đã buộc công ty phải xem xét lại một luận điểm đã tồn tại rất lâu: dịch vụ khách hàng tệ hơn mong muốn là do quy trình xử lý đơn hàng. Trong quy trình này các đơn hàng được tự động chuyển từ khách hàng tới một hệ thống, sau đó được nhập thủ công vào một hệ thống khác để xử lý tài chính, trước khi liên lạc với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, nhóm dự án đã phân tích và chỉ ra rằng dù việc nhập lại số liệu một cách thủ công làm phát sinh chi phí và tạo nguy cơ nhầm lẫn sai sót, nhưng việc quản lý các nhà thầu phụ mới là vấn đề nghiêm trọng hơn. Với quy trình hiện tại, việc trao đổi về kế hoạch yêu cầu với các nhà thầu phụ là một phần của quy trình đặt hàng chính thức, trong đó các nhà cung cấp xác nhận số lượng và ngày giao hàng. Tuy nhiên thay đổi từ phía nhà cung cấp như giao hàng trễ so với kế hoạch, thay đổi về khối lượng đơn hàng từ nhà thầu chính, lại được thực hiện một cách không chính thức. Nhóm dự án đã vạch ra các thay đổi chính gồm vai trò mới của bộ phận thu mua, xem xét lại hoạch định hàng tháng của nhà thầu phụ (nhằm điều chỉnh lại kế hoạch đã được đồng thuận trước), và các quy tắc giúp hướng dẫn thay đổi lịch trình sản xuất của nhà thầu phụ. Sau nhiều tháng nỗ lực, công ty đã mang lại kết quả ấn tượng: giao hàng đúng hạn bởi nhà cung cấp tăng hơn 20%, thời gian xác nhận đơn hàng giảm rõ rệt. Ngày nay công ty có thể xác nhận đơn hàng trong vòng 2 đến 3 ngày, thay bằng 2 đến 3 tuần như trước kia. Công ty đã dần lấy lại được lòng tin của khách hàng.

CHUỖI CUNG ỨNG TỐI ƯU

CHUỖI CUNG ỨNG TỐI ƯU - CHI PHÍ TỐI THIỂU, HIỆU QUẢ TỐI ĐA

Với xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, việc một đôi giày mang thương hiệu Mỹ như Nike hay Adidas nhưng lại được sản xuất ở Việt Nam đã là chuyện quá đỗi bình thường. Tuy nhiên, chắc chắn cho đến nay nhiều người vẫn chưa biết rõ hành trình mà một đôi giày như thế đã trải qua để đến với người tiêu dùng. Hành trình đó là sự phối hợp của rất nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên phụ liệu, các nhà máy gia công trên khắp thế giới, các đơn vị vận chuyển đến các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ… Làm cách nào để sự phối hợp này được tiến hành suôn sẻ, vừa tiết kiệm chi phí tối đa vừa đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên liên quan?

 Đó là vấn đề mà các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain) – một trong những ngành nghề “nóng” nhất ở Việt Nam hiện nay – luôn trăn trở, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế suy giảm như thời gian qua.

Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics – Tưởng một mà hai
Cho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics là một nên dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Thật ra, quản lý logistic hay quản lý hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Còn quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Nói cách khác, hậu cần chỉ là một thành tố của chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng tối ưu - Chi phí thấp, hiệu quả cao

Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng – Họ là ai?

            Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng luôn là một trong những người bận rộn nhất trong doanh nghiệp. Công việc của họ đôi lúc có thể bắt đầu từ tờ mờ sáng và chỉ kết thúc khi màn đêm đã buông xuống. Hết dự báo và lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, mua hàng, vận tải, phân phối; lựa chọn, làm việc, thương thuyết với các nhà cung cấp; điều phối hoạt động của từng bộ phận và truyền thông trong hệ thống, họ lại quay sang theo dõi, cải tiến hệ thống thông tin (báo cáo, kế hoạch…) và quản lý rủi ro. Đặc biệt, nếu có sự cố phát sinh (chẳng hạn đoàn xe vận tải không thể đến đúng hẹn do thiên tai) thì chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng phải có mặt để giải quyết ngay dù lúc đó có là nửa đêm hay ngày nghỉ cuối tuần.

Chính vì phải gách vác nhiều trọng trách như vậy nên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần nắm rất vững kiến thức về quản lý chuỗi cung ứng như các hệ thống MRP, MRPII, JIT …, tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận trong chuỗi, phương pháp điều phối hoạt động, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro … Ngoài ra, họ còn cần có kỹ năng quản lý công việc tốt, ra quyết định, thu thập phân tích thông tin, đàm phán, ý thức trách nhiệm cao, khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung.

Quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng– Không phải chỉ “cắt” là được! 

Khi nền kinh tế suy giảm, khả năng điều chỉnh và thay đổi qui mô của các hoạt động trong chuỗi cung ứng cũng như việc tiết kiệm chi phí rất quan trọng. Quản lý và tiết kiệm chi phí hiệu quả sẽ góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, từ đó làm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trách nhiệm của chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng vì thế mà trở nên nặng nề hơn.

Tuy nhiên, khi cắt giảm chi phí, chúng ta cần phân biệt giữa “cắt” (cutting) và “giảm” (reducing). Hiện nay, nhiều nhà quản lý xem cắt và giảm chi phí là một. Đây là một sai lầm lớn vì nếu cứ “cắt” một cách vô tội vạ, đánh đồng tất cả các chi phí theo kiểu “cá mè một lứa” thì sẽ dẫn tới sự đình trệ hoạt động và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home Depot, nhà bán lẻ hàng trang trí nội thất hàng đầu của Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh lại chính sách của mình.

Chính vì thế, muốn quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng hiệu quả, đầu tiên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần xác định rõ đâu là chi phí nên tiếp tục duy trì, đâu là chi phí cần giảm và đâu là chi phí phải cắt. Kế tiếp, họ cần thực hiện các biện pháp mạnh mẽ và cương quyết nhằm cắt (hoặc giảm) những chi phí cần thiết thông qua việc cải tiến qui trình để giảm thiểu những khâu thừa và điều phối hoạt động của chuỗi cung ứng hợp lý hơn. Chẳng hạn, họ có thể áp dụng chính sách tồn kho an toàn (safety stock) để duy trì tồn kho ở mức hợp lý mà không phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng cần tăng cường khả năng lập kế hoạch và dự báo để phản ứng kịp thời với các biến động cũng như nâng cao chất lượng hệ thống thông tin của chuỗi để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau hơn.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng - Học để vươn đến đỉnh cao sự nghiệp

Quản lý chuỗi cung ứng là một ngành nghề đầy biến động. Vì thế, muốn đạt đến và trụ vững ở đỉnh cao của nghề quản lý chuỗi cung ứng, bạn cần thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khóa đào tạo tổng quát về Quản lý Chuỗi cung ứng, các khóa học chuyên sâu về từng bộ phận của chuỗi như Quản lý mua hàng, Quản lý và kiểm soát tồn kho, Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp…cũng như các khóa học năng cao kỹ năng như kỹ năng truyền thông, thuơng thuyết, làm việc nhóm …

Khi đã vững kiến thức nền tảng, họ có thể học tiếp các chương trình nâng cao như Thạc sĩ về Quản lý Công nghiệp hay Quản lý Chuỗi cung ứng. Đương nhiên, nếu muốn cập nhật kiến thức liên tục như thế, bạn sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, những gì bạn nhận được từ nghề này cũng rất xứng đáng. Mức lương hàng tháng của bạn sẽ dao động từ 500 - 4000 USD. Con đường thăng tiến của bạn cũng sẽ rất sáng sủa. Bằng chứng là nhiều CEO của các công ty lớn hiện nay có xuất thân từ ngành quản lý chuỗi cung ứng!

Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế - một trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại - đã từng tuyên bố “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi cung ứng) đối với việc gầy dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường kém khốc liệt hơn. Chỉ cần quản lý chuỗi cung ứng kém hiệu quả, khiến giá thành sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh một chút là đủ để doanh nghiệp lao đao, đặc biệt khi kinh tế suy giảm. Chính vì thế, họ luôn cần những chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng tài năng.